Nous pouvons lire de plus en plus d’articles liés à cette fonction émergente en France : le Contract Management. Si le lieu n’est pas ici de proposer une redite ou « copier/coller » de ce qui a déjà été pertinemment dit ou écrit notamment par l’AFCM (Association Française du Contract Management), je vous propose néanmoins d’apporter une pierre à l’édifice du « mieux connaître la fonction de Contract Manager » en nous intéressant aux bonnes pratiques opérationnelles liées à cet fonction, dans le cadre de la gestion de contrats dits « complexes ».

 

Un positionnement clair

On parle donc ici d’une fonction nouvelle qui assure le rôle de pierre angulaire liée à différents services internes (juridique, technique et achat) et de partenaires externes (fournisseurs ou clients). Il est donc essentiel pour le Contract Manager de savoir se situer dans sa fonction et de fournir à ses interlocuteurs internes et externes (qui n’en connaissent pas bien les limites) une visibilité quant au service auquel il est rattaché et ses responsabilités. On parle beaucoup de Contract Managers liés à des services juridiques, donc juristes de formation, mais ce n’est pas le cas dans certaines entreprises où ce type de fonction peut dépendre du service achat ou du service technique, ou tout simplement être sous-traitée. De plus il s’avère que les responsabilités du Contract Manager diffèrent d’une entreprise à une autre : certains se cantonnent à du reporting, d’autres à du conseil, de la rédaction d’amendements ou de la négociation de prix voire à toutes ces tâches. Nous conseillons donc fortement à toute personne nouvelle sur ce poste, tout sous-traitant arrivant sur ce type de mission et tout dirigeant souhaitant intégrer cette fonction dans son entreprise de définir un RACI (ou RAM : « responsibility assignment matrix ») qui permet de situer le Contract Manager dans l’entreprise ainsi que ses responsabilités vis à vis de sa hiérarchie et de tous ses interlocuteurs internes et externes.

 

La synthèse contractuelle

C’est l’outil essentiel qui permet de synthétiser les informations clés liées à un contrat.

On retrouve dans ce type de document des informations d’ordre général, un résumé des différents documents contractuels qui ont été signés ou en cours de rédaction, une synthèse des indicateurs clés révélateurs du respect des niveaux de services agréés et enfin une synthèse des points ou évènements importants qui ont pu impacter le contrat. Vous l’aurez compris : parce qu’un contrat évolue dans le temps il est nécessaire de fournir une version à jour de la synthèse d’un contrat. Chaque entreprise a ses propres contraintes, ce qui ne nous permet pas de définir une fréquence précise à laquelle ce document doit être mis à jour, néanmoins j’estime qu’une telle synthèse doit être mise à jour très fréquemment, a minima dès qu’un évènement surgit dans la vie du contrat. De plus, le maintien de cette base de donnée à jour permettra de limiter les effets négatifs liés au turnover et mettra à disposition les informations nécessaires à toute hiérarchie désireuse d’obtenir rapidement une vue d’ensemble d’un contrat.

 

Une participation minimum aux réunions

Dans certains grands groupes ce point peut être considéré comme une « maladie » ainsi nommée la « réunionite aiguë »: clé de voûte entre les divers services internes et les prestataires externes, le Contract Manager, qui peut de surcroît être amené à gérer plusieurs contrats, se voit trop souvent invité à des réunions. Il a une vision à jour des événements liés au contrat et il est parfois très rassurant pour ses collaborateurs internes de s’assurer de sa présence sans même que le Contract Manager ait une réelle valeur ajoutée. Même si l’on peut considérer qu’une personne nouvelle sur ce type de poste a besoin au commencement de sa mission de participer à de nombreuses réunions pour rencontrer ses interlocuteurs et prendre le pouls de ses contrats, je dirais qu’il est préférable pour un Contract Manager bien établi dans sa fonction de limiter au maximum son temps de présence en réunion; ceci afin de prendre le temps nécessaire à l’analyse, l’organisation de ses échéances et la rédaction des documents contractuels ou autres supports prévus au titre de ses obligations de reporting (sans parler du traitement de la multitude d’e-mails qu’il reçoit chaque jour).

 

Evaluer la performance d’un contrat

Le Contract Management ne se limite pas à la durée des contrats pour lesquels il s’exerce. S’il est très important de pouvoir évaluer un contrat afin de participer à son amélioration, il l’est tout autant vis-à-vis des contrats à venir. Le positionnement du Contract Manager doit de plus lui permettre de faire preuve de toute l’objectivité nécessaire lui assurant d’identifier tous les facteurs participants au mauvais déroulement d’un contrat surtout si ces derniers sont d’origine interne. Quand vous avez accumulé en six mois plus de changements contractuels que le temps nécessaire pour les intégrer avant la fin du contrat, c’est par exemple un signe évident que votre contrat n’est pas performant. Je constate de plus que beaucoup de facteurs (contraintes de temps ou financières) tendent à laisser le contrat de côté pour préserver les intérêts à cours termes d’un projet ce qui aboutit dans la plupart des cas à une régularisation a posteriori du contrat et au paiement des pénalités consécutives qui se sont accumulées. On comprend donc tout l’intérêt de collecter au jour le jour ces facteurs négatifs afin des les éradiquer dans les contrats à venir.

 

Une gestion assidue des changements

On distingue deux types de changements principaux vis-à-vis des contrats : le changement lié à l’évolution du besoin et le changement dans le contrat, ce dernier n’étant pas toujours la conséquence du premier. Un changement lié à l’évolution du besoin c’est tout simplement le passage d’une demande A vers une demande B qui peut être prévue au titre du contrat et donc ne pas engendrer un changement au contrat, ou dans le cas contraire nécessiter la réécriture du besoin et de tous les aspects contractuels liés (redéfinition technique du besoin, nouveau prix et niveaux de services). Qu’il y ait un impact ou non dans le contrat, ce type de changement nécessite un suivi très précis de par le fait que sa validation implique l’intervention de plusieurs services de l’entreprise : l’expert technique qui devra s’assurer que le nouveau besoin livré est conforme à la demande qu’il a émise, l’acheteur en validera le prix et le comptable ou contrôleur de gestion intégrera ce nouveau prix dans ses prévisions budgétaires. Il est donc indispensable, pour s’assurer que la validation d’un changement de besoin soit parfaitement sous contrôle, de définir les processus et les « workflows » de validation appropriés afin de s’assurer que chacun jouera son rôle dans les temps (on parle alors de « Change Management »). Il en va de même pour les changements aux contrats : sa réécriture peut elle aussi faire intervenir les interlocuteurs internes et externes déjà cités. Il est donc nécessaire de définir par écrit les conditions dans lesquelles un changement dans le contrat peut s’opérer et être validé. On notera également l’importance d’avoir à disposition un espace de stockage structuré pour un tel exercice : bien distinguer dans des lieux de stockage dédiés les versions de travail et les versions définitives et surtout une gestion des versions rigoureuse.

J’espère que cet article vous aura donné du grain à moudre, dans tous les cas vos réactions sont les bienvenues, d’ici à nos prochains échanges sur les bonnes pratiques du métier !

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